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Anche le remunerazioni sono Esg oriented

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Incentivare le azioni sostenibili dei manager aziendali, agganciandole al piano della loro remunerazione: come farlo e perchè farlo. Al più presto

Molte organizzazioni starebbero implementando, anche in modo rapido, piani di incentivazione legati ad aspetti tipicamente Esg (ovvero legati agli obiettivi di sviluppo sostenibile).

È quanto emerge dalla 2020 Esg survey of board members and sernior executives recentemente pubblicata da Willis Tower Watson, società di consulenza e di brokeraggio a livello mondiale.

La ricerca, condotta tra settembre e ottobre 2020, si basa sulle risposte di manager, dirigenti e membri di consigli di amministrazione (sia esecutivi che indipendenti) di 168 aziende in Nord America, Europa, Asia, Africa e Medio Oriente.

Insomma, i piani di incentivazione potrebbero a breve passare sotto la lente della Sostenibilità e del rispetto dell’Ambiente. E con ciò si intende sia gli obiettivi assegnati agli executive sia le iniziative che possono essere portate aventi dagli impiegati e dalla forza lavoro più in generale.

Al di là di considerazioni di natura etica, infatti, il 78% dei rispondenti all’indagine ritiene che gli obiettivi Esg contribuiscano in modo significativo alla performance finanziaria dell’azienda.

Le organizzazioni intervistate, ovviamente, non sono allo stesso livello nel percorso verso una maggiore Sostenibilità; la stessa ricerca ha dimostrato che le priorità Esg sono influenzate da diversi fattori, tra cui il desiderio di incrementare il valore di lungo periodo dell’azienda (per il 78% dei rispondenti), i principi etici e morali (80%) e l’allineamento con la strategia di business (74%).

Sebbene si sia sostanzialmente concordi sull’importanza di identificare le priorità Esg e sull’implementazione di piani ad hoc, solo il 48% dei rispondenti ha ammesso di aver integrato i piani e le iniziative Esg in ogni aspetto rilevante per l’organizzazione – ovvero, strategia di business, processi e sistemi, offerta di prodotti e servizi.

In questo contesto, sicuramente non semplice, risulta ancora più critico trovare la modalità di integrare gli obiettivi Esg nel piano di incentivazione di manager ed executive: la ricerca mostra che le sfide principali riguardano la definizione stessa dei target (52% dei rispondenti), l’identificazione (48%) e la definizione (47%) di metriche di valutazione Esg.

La questione dei criteri di valutazione non è affatto nuova; anzi, è stata portata alla ribalta in modo più marcato negli ultimi mesi, proprio a causa degli avvenimenti che stiamo tutt’ora vivendo e della necessità di trovare mezzi e modi per gestire la crisi nelle sue diverse sfaccettature.

La rivista americana Harvard Business Review nel suo articolo The future of Esg is… Accounting?, pubblicato lo scorso 3 dicembre, sottolinea come criticità generale la mancanza di standard da adottare in maniera universale e condivisa per poter misurare le performance Esg mentre, al contrario, una pletora di organizzazioni non governative e indipendenti stanno lavorando alla creazione di schemi autonomi e distinti di rendicontazione e misurazione, magari focalizzati su aspetti e tematiche specifiche di processo o di settore, aumentando così la complessità di un argomento per nulla facile da comprendere e rappresentare.

Inizia quindi a prendere piede una corrente di pensiero che spinge verso un’ipotesi di convergenza verso criteri e metriche, in cui è necessario avere una visione chiara della direzione da prendere e una forte leadership per portare avanti il percorso.

Sempre Harvard Business Review, nel luglio del 2019 pubblicava 5 steps for tying executive compensation to Sustainability in cui illustrava come, in cinque passaggi metodologici fondamentali, si possa arrivare a costruire un modello di gestione degli incentivi e dei bonus Esg oriented:

  1. riesaminare il contesto di riferimento, confermando la necessità, per l’organizzazione, di procedere all’identificazione di criteri misurabili per valutare, in modo esplicito, gli aspetti legati alla Sostenibilità
  2. chiarire l’ambito di applicazione, a livello organizzativo, ovvero a quali aree, funzioni, business unit, progetti dell’organizzazione vanno applicati gli incentivi
  3. quantificare il periodo di riferimento su cui vengono tarati gli obiettivi, decidendo l’orizzonte temporale di riferimento per le iniziative in questione, con un’attenzione al bilanciamento tra un orientamento di breve periodo, tipicamente annuale, e uno di lungo periodo (di solito, 3-5 anni); esso infatti influenzerà il modo con cui gli schemi di incentivazione saranno strutturati
  4. considerare il rapporto tra i mezzi utilizzati per raggiungere gli obiettivi e il fine stesso: i processi e i comportamenti messi in atto dalle persone per raggiungere gli obiettivi Esg contano tanto quanto i risultati che si vogliono ottenere?
  5. strutturare lo schema di incentivi, integrando le metriche rilevanti e i payout nel disegno del piano di incentivazione

Ovviamente, per quanto un piano di incentivi possa essere ben equilibrato, concreto, misurabile e allineato alle strategie aziendali, non sarà mai, da solo, in grado di motivare il management e gli executive a raggiungere gli obiettivi Esg assegnati.

Una leadership forte, un impegno (non solo dichiarato a parole) da parte del vertice nell’integrare la Sostenibilità nella mission aziendale, una cultura aperta e solida costituiscono elementi fondamentali, in grado di vincere le ritrosie dei dirigenti nei confronti degli obiettivi Esg e aiutare così l’azienda nel suo cammino verso la Sostenibilità.

Chiara Guizzetti Chiara Guizzetti: laureata in economia, lavora in Adfor come referente per l’area Internal Audit e Compliance (consulenza, formazione aziendale e universitaria). Crede nel valore dell’etica, della sostenibilità e del network tra persone e imprese. Appassionata di pilates e corsa | Linkedin
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